德魯克有一句非常有名的話：管理的本質是激發人的善意。在現在的商業語境里面，我們都在談KPI、ROI、談組織效率，很少會有人提到善意?？墒锹匚覀儠l現，如果沒有善意，那些所謂的制度、流程、激勵、文化建設，最后都會變形。

德魯克在《管理：使命、責任與實務》里面，提出管理的三大核心任務。其中之一，就是讓管理富有成效，讓員工有所成就。也就是通過優化事情的邏輯，激發人的價值，讓人的活力釋放出來。因為一個人只有在感受到善意的時候，才會釋放出最具有創造力的能量。

管理者面臨的最大困惑是：怎么激發員工的積極性和能動性？那么我們都應該思考：你了解他們嗎？你知不知道他們的孩子在哪里上學？你和他們有沒有做過一對一的溝通，你知道他最在意的是什么嗎？其實這就是問題。人，需要被看見，只有你看見了，他才能被喚醒。有人可能會說，這種善意的管理太理想主義了，尤其是在公司現金流非常緊張的時候、壓力很重的時候，這種善意感覺非常奢侈。但是真正的經營，是需要在艱難中還保留一點溫度。高瓴資本的創始人張磊講過一個故事，在疫情期間，他的一個CEO，看著形勢非常不好，就建議所有員工，包括管理層帶頭減薪30%，起初張磊作為股東還非常感動，但是緊接著就感覺到不對，如果這樣做，就失去了誠信。張磊認為，即便是在最艱難的時刻，也要保持誠信，就是要對員工保持善意。這樣反而危機過后，員工會對他更有信心。所以管理者的第一責任，不是讓人聽話，而是讓人相信。相信這份工作有意義，相信團隊值得信任，相信自己的努力能夠被看見，而這一切的起點其實都是善意。

那些做的非常久的，很穩定的公司，其實都懂得善意。比如海底撈、胖東來、甚至是寶潔等，都在強調以人為本，他們真正做的是建立一種讓善意能夠循環的機制。比如像寶潔推行的信任與責任共生的文化。也就是說，你信任員工，他自然會承擔更多的責任。你懷疑他，他就開始防御。信任和防御是兩種完全不同的生產力系統。

管理不是一個控制的過程，而是一個喚醒的過程。喚醒人內心的責任感、尊嚴和善意。當一個團隊能夠在彼此善意的氛圍中共事時，效率、創新、業績都會自然生長。

管理者要做的不是直接去激勵善意，而是要創造一個支持善意的環境。這個環境需要什么？首先是安全感。人只有在感知到安全的時候，他才愿意表現出善意。所以管理者要能夠容錯，要保護那些真心做事而犯錯的人；其次是公平感。就是管理者不要讓善意的人吃虧；第三，要有意義感。人需要知道自己做的事情是有價值的。所以管理者要讓大家看到自己工作的意義。坦率地講，如果一個公司要求立竿見影的效果，那么激發善意可能不是最優選。那些高壓管理，包括非常精密的考核，短期內的效率會提高，但是如果關注組織的持續性和長期性，或者說組織的長期價值，那么激發善意幾乎是唯一的道路。

我們應該怎么做？有幾點是共通的。第一，尊重人，把人當人看。而不是當作一個機器或者工具。第二，是信任，給予他們空間，給予他機會。第三，是看見人，認可他們，理解他們的境遇。第四，影響人。用自己的善意去激發他人的善意。激發善意，是對人性的一種信仰。相信人性本善，相信每個人內心都有一種向善的力量，才能把這種力量釋放出來。